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2018人力资源需要“本质性创新”


日期:2018-01-05 14:59

其实,我们对于“创新”二字已经听闻太多,甚至每天都在接受“新”、面对“新”,使用“新”,好像创新已经融入我们的生活和工作中,这是一个人人皆知且经常挂在嘴边的词语,但我们有多少时候是主动参与进去,去“创”呢?
 
我们所处的企业是以业务导向型居多,在企业管理的理念、模式、方法等方面,往往是从人力开始导入,也让企业逐步变得更加规范。从2000年开始,至今17年,可以说人力资源管理是个高速发展的时期,从最初的人事概念到人力资源;从人力资源六大模块,到人力资源三支柱的提出;从传统人力档案管理到数据管理、云管理… …
 
变化很多,但被动多,主动少,缺乏的就是:本质性创新。
 
这个词不知道别人是否提出过,老胡是突然在脑袋中闪出这个词语,我们更需要的是本质性的创新,从你看待事物的观念和角度、从你对待工具使用的选择方式、从你应对变化的心态,等等方面,需要更主动、更具有责任感的工作方式,去刻意寻找适合自己的方式方法,而非人云亦云,主动迎接变化和新事物,无论外界怎么变化,无论有什么新的理论和方法,我自己知道要什么。这就是本质性创新。
 
老胡看来,从事专业人力资源管理的朋友,多数还缺乏主动拥抱这个变化的世界的心态,缺乏主动去了解新时代人才特点变化,缺乏主动思考应用新技术、新方法来提升人力资源管理的意识。
 
 
近期,很多朋友都在问老胡类似的问题,诸如我该如何发展?我这个专业再做下去能有前途吗?人力资源怎么才能更受重视?等等。
 
其实,谈到变化、谈到趋势,我们往往第一反应是自己能得到什么?怎么才能让自己得到更多?却忽略了我要付出什么?我需要主动做些什么?
 
 
 今天在朋友圈看到一则故事,讲的是郭台铭回答员工的一段话。
 
有一次,郭台铭去工厂视察时,遇到员工大声追问:“为什么累死的是我,收益的却是你?”
 
郭台铭的回答震撼全场,他说:“因为我们之间有三个差别,
 
第一,30年前我创建公司,是堵上全部家当,不成功便成仁。而你寄出履历表后就来上班,而且不开心随时可以走人。我们的差别在于:创业与就业。
 
第二,我根据市场不断创新,到处对接资源。而你却只是选择做你份内的工作,还时不时闹闹情绪。我们之间的差别在于:主动选择与被选择。
 
第三,我24小时都在思考公司如何发展,如何创造利润。每一个决策都可能影响着公司所有人的收入和未来。而你只要想什么时候能休息,加班有没有补助,哪些对你不公平。我们之间的差别在于:责任的轻重。
 
搞明白这三个差别,就不会纠结自己的现状,而是思考是否要和公司一起成长,你将来才有可能成为公司的顶梁柱和合伙人!”
 
老胡看到这段故事的时候,很有感触,这个故事同样送给从事人力资源的朋友们,创业的心态就是对自己负责的心态;
 
主动选择的角度就是主动性,自愿做事和被安排做事有天壤之别;
 
责任的轻重,也很大程度地映射你的发展长短;
 
在我们这个社会上,在企业中,在从事人力资源的行业中,总会有各种各样的新概念冒出来,如果你不会抓住本质性创新,就会总是在响应趋势,总是在被动状态,也总会落后一步。
 
 
我们不希望看到:
 
你还在试图努力在完善“选育用留”的时候,别人已经开始“三支柱”建设了;
 
你还在沉溺在一堆堆简历的材料筛选时,别人已经开始注重人才面试的体验;
 
你还在为定期的绩效考核忙乱时,别人已经开始侧重持续的绩效回顾与辅导;
 
你还在帮助业务部门设计个人KPI时,别人已经开始玩Team Space和OKR了;
 
… … … …
 
这么多的“别人”,就像小时候妈妈嘴里“别人家的孩子”一样,让自己讨厌,但事实就是如此,再不进行“本质性”创新,就只能看别人、跟别人了。
无论企业规模大小;
无论管理基础厚薄;
无论是否重视HR;
无论体系是否健全;
无论管理工具繁简;
… …
 
无论你面临什么样的情况,作为一个人力资源的从业者,你都应该进行“本质性创新”的自我改革,需要更加“刻意”地去琢磨问题的改善之道,并主动去寻找可能的解决方法,可能是自创的模式,也可能是外部的新方法,也可能是过去就存在但你没用过的工具和方法,这样,不至于让你在眼花缭乱的理念、模式、方法中失去了自己和应有的前进轨迹。
 
所以,本质性创新,老胡认为是当今的人力资源从业者们应该非常重视的要点,明白自己要什么,且有强烈的动机去改善和寻找达到目的的方法、策略、途径等。它代表了主动、动机、选择、学习,最终实现创新!
 
 
 
老胡建议从事人力资源专业的朋友们,应该多思考哪些方面可以锻炼自己的本质性创新的精神,例如:
 
1、文化与价值观的重要性文化与价值观在招聘和留人上的应用创新几乎每个企业都在尝试建立自己的文化与价值观,规模大的企业甚至重金聘请咨询公司进行梳理和呈现,最终形成厚厚的文化与价值观诠释的资料,再通过培训来灌输给全体员工。
 
当初阿里巴巴收购雅虎时,马云曾明确指出:“有一样东西是不能讨价还价的,就是企业文化、使命感和价值观。”阿里巴巴的厉害之处在于把企业文化当真,认真执行。
 
利用文化和价值观,将其通过制度,通过行为,传递下去,并以此为指导来招人、管人、留人,是最为有效的,也最有吸引力的。
 
2018年的竞争环境不会比2017轻松,甚至应该是更剧烈,人才的招聘与留任压力会更大,HR必须正视文化、价值观的作用,切勿也是当作泛泛而谈的资料,如果你都不重视,如何传递?因此,需要人力资源管理者们首先主动地去将自己融入文化与价值观,并以此来开展人力工作,再不断寻找创新的方法来传递。
 
 
 
2、人力的导向与细节公司的导向里一定有客户满意,但此点绝不仅仅在于市场部门,而是全体人员。人力资源部门往往把自己界定为一个后台部门,这是非常错误的。在老胡看来,人力资源部门实际上是一个窗口,它要做的事情很多,甚至品牌的一部分都应该由人力负责,这里面需要很多细节,需要极强的主动性。
 
例如IBM公司的招聘,一旦员工进入公司报到上班,人力资源管理者就开始思考如何改善陈旧的奖励计划,投入更多的培训,更好地了解新员工需求,进一步改善工作空间,让员工快乐地工作,提升员工体验感和敬业度。
 
再例如招聘工作,候选人投简历或者接到面试通知时,一定会上网搜索公司的各种信息以及历史评价。如果看到对公司有差评,尤其是工作过的人员对公平性、环境、薪酬等方面的抱怨,他就会犹豫要不要来参加面试,或者降低热情,只是惯性地来面试,缺乏期待。因此,候选人对公司的体验从递交简历的那一刻就开始了,一直延续到面试时的问候、互动和面试过程体验,这都需要人力资源管理者们做很多的细节工作,有没有想过,这也是宣传企业品牌、文化的好机会呢?
 
一旦你开始具备本质性创新的精神,你会发现有很多事情,亟待你去完善它们。
 
 
3、绩效的提升方式,而非绩效管理每个月都忙于督促各部门交付绩效评定的各种表格和数据,忙于统计,甚至很多人力资源部的同事们被称为“表哥、表姐”,因为在别的部门人员眼里,她们就是不断地设计一些表格来给各部门麻烦事。
 
可是,如果我们把绩效的提升作为目的,而非用绩效去管理人呢?你用本质性创新精神来思考绩效工作,会不会有更多的创新点呢?
 
我们发现,由于现在的年轻人都出生在九十年代中期,他们喜欢及时地反馈,而非每月月底、每年年底的那次例行绩效面谈,持续沟通与反馈将成为管理的常态。
 
很多公司进行了绩效管理体系的革新,并给这些及时反馈取了很好听的名字。比如Adobe 的check-ins (检查)机制,工作目标是每年设置,但工作进展回顾会定期反馈,这使得他们主动离职率减少2%;还有GE 的touchpoint(接触点) 绩效系统,经理运用APP和员工每天都有机会检查工作结果和提高能力,这使得GE在过去一年的生产效率提高了5倍。IBM的checkpoints (检查点)和微软的connect (连接)也是侧重在绩效的持续反馈与沟通上面。
 
可以想想,你的绩效管理工作,有没有局限到了绩效工具、表格之中?如果把它当作一个需要做的更好的工作,可以有什么创新呢?
 
 
 
除了以上几点老胡建议的地方,请每一位从事人力资源专业的朋友好好思考,只要你具备本质性创新的精神和能力,着眼于当前的状况改善,明确方向,寻找适合的方法体系和工具,就会成为一位有判断能力、有计划有步骤实现目标的人力资源管理者。
 
总的来说,老胡觉得现在的人力资源行业,信息爆炸,理念太多、方法太多、工具太多,多的让人不知所措,这个时候,更应该回归本质,更具备主动性、更具备责任感地看待自己的工作,将外部的一切作为资源,去分析判断,并进行准确的选择,结合自己企业的环境,形成有效的创新。
 
人力资源行业不缺新东西,不缺概念,但非常缺“本质性创新”,这也是多数人力资源管理者的短板。
 
 
最后,用一个小故事来请大家思考:
 
有一年,中国的企业家访问团前往谷歌调研学习,问到谷歌的创始人Larry Page,谁是谷歌的竞争对手?他们非常期待谷歌说,微软啊苹果啊等等,都是它的竞争对手,答案特别出乎意料。Larry Page说,NASA(美国宇航局),Obama administration(奥巴马政府),是我的竞争对手。问他为什么?他说,谁跟我抢人,谁就是我的竞争对手。
 
 
希望在新的一年里,每个人力资源者对自己所从事的工作更多敬畏,切忌事务性完成即可,减少对工具的依赖,从内心深处去愿意承担更多的责任,并主动去寻求解决办法,自然会学会“本质性创新”!
 
文章来源:三茅人力网